Ausgangslage

Ein als familiengeführter Automotiv-Zulieferer ist mit seinen 5.600 Mitarbeitern und 2,5 Mrd. € Umsatz mit mehreren Sparten weltweit am Markt tätig. Die uns beauftragende Sparte tätigt einen Umsatz von ca. 600 Mio. € im Aftermarket Geschäft weltweit. Deutschland als Automotive-Land ist der wichtigste Nachrüst-Markt im PKW-Geschäft.

Hintergrund/Zielsetzung:

Das Unternehmen hatte lange Jahre seine Produkte über Handelsvertreter vertrieben. Handelsvertreter waren wenige ausgewählte Großhändler, denen man bezogen auf einzelne Verkaufsgebiete die Vertriebsfunktion übertragen hatte.
Doch über die Jahre fand im Bereich der Großhändler für Fahrzeugteile und Werkstattbedarf ein starker Konzentrationsprozess statt. Es bildeten sich immer größere Händlergruppen, die immer weniger akzeptieren, dass ein anderer Großhändler mit Handelsvertreterfunktion ihnen gegenüber als Vertriebspartner des Herstellers fungiert. Gleiches galt für die OES-Organisationen der Automobil-Marken.
Vor diesem Hintergrund hatte das Unternehmen alle Handelsvertreterverträge gekündigt und zum Jahreswechsel auf Eigenvertrieb umgestellt. Für das Unternehmen war es erfolgsentscheidend, dass die neue Mannschaft schnellstens zum Markt hin und im Markt „wirksam“ wird. „Anlaufprobleme“ sollten auf ein Minimum reduziert werden. Zudem sollte schnell, sprich noch in der Probezeit eine Trennung „der Spreu vom Weizen“ und gleichzeitig die Identifikation der Außendienst-Leistungsträger erkannt werden. Zielsetzung war es herauszuarbeiten, in welchem Umfang die Erwartungen und Anforderungen des Unternehmens durch die einzelnen Außendienstmitarbeiter erfüllt werden und ggf. Handlungsbedarf zur weiteren Qualifizierung der neuen Außendienst-Mitarbeiter sichtbar zu machen.

Umsetzung:

Gemeinsam mit dem verantwortlichen Geschäftsführer und dem Spartenvertriebsleiter wurden die entscheidenden Leistungsmerkmale erarbeitet, die die Mitarbeiter in diesen Funktionen jeweils erfüllen müssen. Diese Kriterien wurden nach strategischer Bedeutung gewichtet und die für die Beurteilung und Messung notwendigen Erfüllungsgrade definiert. Es folgte eine 2-tägige Vorort-Begleitung der einzelnen Außendienst-Mitarbeiter. Gemeinsame Kundenbesuche im Großhandel oder bei den Kfz-Werkstätten und Autohäusern. Daraus ergab sich eine Bewertung der Human Ressourcen anhand des ADM-Verhaltens und der Vorgehensweisen beim Kunden. Diese Bewertung wurde durch eine zweite Mitfahrt zum Kunden nochmals abgesichert. Dieses Mal aber ohne Vorankündigung. Letztlich kam es zu einer Gesamtbeurteilung und entsprechenden Handlungsempfehlungen.

Ergebnis:

Die Ergebnisse zeigten, dass das Unternehmen überwiegend gute Leute in seiner Mannschaft hatte. Drei Personen stachen mit sehr guten Ergebnissen heraus, bei einer Person mussten wir eine Veränderung des Aufgabengebietes empfehlen. Bei vier Personen empfahlen wir konkrete Maßnahmen zur weiteren Qualifizierung.
Die neue Mannschaft konnte im ersten Jahr ihrer Wirksamkeit den Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 14,8% steigern.