Ausgangslage

Ein mittelständischer Industriebetrieb, der als Zulieferer von Sonderbauteilen für den Maschinen- und Anlagenbau im Bereich Gesteinsmühlen, Brech- und Siebanlagen, Förderanlagen, Mischsysteme für die Recycling-, Zement- Müllverbrennungs- und Glasindustrie mit einem Umsatz von ca. 50 Mio. € am Markt agiert, verzeichnete in den letzten fünf Jahren einen Umsatzrückgang. Die Hauptmärkte des Unternehmens liegen derzeit in Deutschland, Österreich, der Schweiz und in Ungarn.

Aufgabenstellung/Zielsetzung:

Die Anlagen in den Produktionsprozessen der Zielbranchen sind stark verschleißbelastet, so dass das Ersatzteil- und Nachrüstgeschäft sehr lohnend ist. Dagegen stagniert das Erstausrüstergeschäft. Ziel war nun, die Performance der deutschen Vertriebsmannschaft deutlich zu steigern. Die bestehende Vertriebsstruktur mit Key Account-Management für Erstausrüster im Maschinen-/Anlagenbau und acht Außendienstler in Deutschland für das Ersatzteil- und Nachrüstgeschäft bei den Anlagenbetreibern bedienen eine Vielzahl von Kunden und arbeiten dort in der Regel reaktiv, d.h. auf Anfrage. Die große Zahl an Kunden und Zielkunden verbietet aber eine reaktive und überwiegend zufallsbedingte Außendienst-Vertriebsarbeit. Die Effizienz im Außendienst musste deutlich gesteigert werden, um die Gesamtzahl der strategisch wichtigen Kunden zielgerichtet und aktiv zu bearbeiten.

Umsetzung:

Veränderung beginnt in den Köpfen. In Phase 1 ging es darum, den Außendienst bewusst zu machen, welche Chancen ihnen und dem Unternehmen entgehen, wenn weiterhin überwiegend reaktiv am Markt gearbeitet wird. Dabei wurde die Anzahl der Außendienst-Besuche, die daraus entstehenden Kosten und die Kundenforderungen analysiert. Das Ergebnis bildete dann die Grundlage für die weiteren Arbeiten zur Steigerung der Vertriebsleistung im Aussendienst. Gemeinsam wurden Zielkunden erarbeitet und als Ergebnis eine Kundenklassifizierung erstellt. Es wurde entschieden, welche Kunden künftig wann, wie und in welcher Intensität bearbeitet werden. Danach folgte die Tourenplanung, in der Reisezeiten und Kundentermine effizient gestaltet werden.

Ergebnis:

Aufgrund dieser Maßnahmen werden, Stand heute, die Außendienst-Besuche so gesteuert/umgelenkt, dass der Anteil der qualitativ hochwertigen Kundenbesuche um 30% gesteigert wurde. Es wurden nicht mehr, dafür aber die richtigen Kunden besucht. In der Folge wurde nach knapp 1 1/2 Jahren der Turnaround geschafft und das Unternehmen erzielte in Deutschland im zweiten und dritten Jahr im Ersatzteil- und Nachrüstgeschäft jeweils Zuwachsraten von über 10% p.a. Im Anschluss daran wurden weitere wichtige Länder systematisch vertrieblich weiterentwickelt.